24 Hour Fitness: la lección del apalancamiento excesivo

Resumen

En 2014, un consorcio de capital privado compró 24 Hour Fitness, una de las mayores cadenas de gimnasios de Estados Unidos, por 1.850 millones de dólares. 6 años después, la cadena se declaraba en concurso de acreedores y cerraba de forma permanente más de 130 clubes en un solo verano. La causa no fue solo la pandemia: fue la estructura financiera que la propia compra había dejado instalada dentro del negocio. Este artículo repasa el caso, explica por qué el apalancamiento excesivo convierte a un gimnasio rentable en un negocio frágil, y traduce la lección en decisiones concretas para cualquier dueño o gerente, sin importar el tamaño de su centro.

El caso de partida

En mayo de 2014, AEA Investors, el plan de pensiones de los profesores de Ontario y Fitness Capital Partners adquirieron 24 Hour Fitness por 1.850 millones de dólares, según recoge la propia documentación de la operación publicada por el despacho Jones Day, asesor legal de la transacción. Como es habitual en este tipo de compras apalancadas, una parte sustancial del precio se financió con deuda que quedó registrada en el balance de la propia cadena adquirida, no en el de los fondos compradores. Antes de la pandemia, 24 Hour Fitness operaba con más de 1.300 millones de dólares de esa deuda, de acuerdo con la cobertura del sector recogida por Athletic Business.

El 15 de junio de 2020, con sus clubes cerrados o en aforo muy reducido por la pandemia, 24 Hour Fitness se acogió al Capítulo 11 de la ley de quiebras estadounidense. La cadena cerró de forma permanente más de 130 gimnasios en Estados Unidos, según Athletic Business, y su propio consejero delegado, Tony Ueber, reconoció públicamente que sin el impacto del COVID-19 la compañía no se habría visto obligada a declararse en quiebra. La red pasó de cerca de 430 clubes a 286 tras la reestructuración, con una reducción de plantilla de aproximadamente el 60 por ciento, y la compañía salió del proceso el 31 de diciembre de 2020 tras eliminar 1.200 millones de dólares de deuda financiera, de acuerdo con Health Club Management.

El problema

Que una cadena con cientos de clubes, millones de socios y una marca reconocida a nivel nacional se viniera abajo en cuestión de meses parece, a primera vista, un problema exclusivamente sanitario: los gimnasios cerraron por decreto y dejaron de facturar. Pero esa lectura es incompleta. Otras cadenas con estructuras financieras más conservadoras lograron atravesar el mismo cierre sin entrar en concurso de acreedores. La pregunta relevante para cualquier gestor no es por qué cerró un gimnasio durante una pandemia, sino por qué una cadena con semejante volumen de negocio no tenía margen financiero para resistir varios meses sin ingresos plenos, y qué parte de esa fragilidad ya estaba instalada en su estructura de costes años antes de que nadie hubiera oído hablar del coronavirus.

Por qué ocurrió

El coste fijo de la deuda no entiende de aforo cero

Cuando una compra apalancada traslada más de 1.000 millones de dólares de deuda al balance del propio gimnasio adquirido, esa deuda genera un servicio, capital más intereses, que hay que pagar todos los meses con independencia de cuántos socios entrenen ese día. A diferencia de una nómina que se puede ajustar con expedientes temporales, o de un alquiler que en algunos casos se puede renegociar, el servicio de una deuda estructurada a varios años es en la práctica el coste más rígido del negocio. Un gimnasio con poco apalancamiento que pierde el 100 por cien de sus ingresos durante semanas ve caer su margen a cero; un gimnasio muy apalancado que pierde ese mismo ingreso ve cómo su tesorería se vuelve negativa, porque sigue debiendo el mismo pago mensual de deuda que debía cuando la sala estaba llena.

La rentabilidad de la operación diaria no es lo mismo que la solidez financiera de la empresa

24 Hour Fitness llevaba años operando cientos de clubes de forma rentable en el día a día: precio de la cuota, coste de personal, mantenimiento y suministros funcionaban dentro de márgenes razonables para el sector. El problema no estaba en esa cuenta de explotación operativa, sino un nivel por encima: en la estructura de capital de la empresa matriz, donde el peso de la deuda heredada de la compra de 2014 determinaba cuánto colchón de liquidez quedaba disponible para un escenario adverso. Un gestor puede tener el mejor ratio de ocupación por franja horaria del sector y, aun así, quedar expuesto si la empresa que es dueña de ese gimnasio arrastra un apalancamiento que no deja margen de maniobra.

La concentración del riesgo en un único evento no anticipado

Ninguna proyección financiera de 2014 incluía una pandemia global que obligara a cerrar gimnasios durante meses. Pero el principio de gestión de riesgo que este caso expone no depende de haber anticipado exactamente el COVID-19: depende de mantener una reserva de liquidez y un nivel de deuda que permitan absorber un evento adverso severo, sea cual sea su origen, ya sea una pandemia, una crisis económica local, la pérdida de un contrato clave o una obra que obligue a cerrar temporalmente el centro. Cuanto mayor es el apalancamiento, menor es el número de meses de caída de ingresos que el negocio puede resistir antes de necesitar una reestructuración.

Cómo se resolvió

24 Hour Fitness salió del Capítulo 11 el 31 de diciembre de 2020 tras eliminar 1.200 millones de dólares de deuda financiera y reducir su red operativa de cerca de 430 a 286 clubes, según Health Club Management. La solución, en esencia, fue la que cualquier proceso de reestructuración aplica 15 años tarde: ajustar el tamaño y la estructura de capital de la empresa a un nivel de deuda que su flujo de caja pudiera sostener de forma realista, incluso en escenarios adversos. La lección para un dueño o gerente que no maneja cientos de millones de dólares es la misma en escala reducida: la financiación de la expansión, ya sea equipamiento, una segunda sede o una reforma, debe dimensionarse contra el escenario de ingresos más conservador que el negocio pueda enfrentar, no contra el escenario de crecimiento esperado.

Aplicaciones prácticas

1. Calcular el punto de equilibrio con un escenario de caída de ingresos, no solo con el escenario base. Antes de asumir deuda para equipamiento, una reforma o una nueva sede, calcular cuántos meses de facturación reducida a la mitad podría resistir el negocio sin dejar de pagar nóminas, alquiler y deuda.
2. Mantener una reserva de liquidez explícita. Fijar un colchón de tesorería equivalente a varios meses de gastos fijos, separado del flujo de caja operativo del día a día, en lugar de reinvertir cada euro de margen en crecimiento.
3. Revisar la estructura de los contratos de leasing y financiación de equipamiento. Priorizar condiciones con cierta flexibilidad ante caídas de ingresos frente a financiaciones rígidas que no contemplan ningún escenario de pausa o reducción de actividad.
4. No confundir crecimiento con solidez. Abrir una segunda sede o ampliar la sala de pesas mejora el negocio solo si la deuda asociada se puede sostener con el flujo de caja del centro actual, no con proyecciones optimistas del centro nuevo.
5. Diversificar la dependencia de un único canal de ingresos. Cuanto más concentrada está la facturación en la cuota mensual de acceso a sala, más vulnerable es el negocio a un cierre físico; líneas complementarias como entrenamiento personal, nutrición, recovery o formatos online reducen esa concentración de riesgo.

Conclusión

El caso de 24 Hour Fitness no enseña que haya que evitar el crecimiento ni la financiación externa, sino que expone con datos reales lo que ocurre cuando el apalancamiento de una expansión no se dimensiona contra el peor escenario razonable. Una cadena de cientos de clubes, operativamente rentable, cerró más de 130 gimnasios en un solo verano no porque su modelo de negocio fallara, sino porque su estructura de capital no tenía margen para un golpe severo e inesperado a los ingresos. La lección de gestión vale igual para una cadena de cientos de millones de dólares que para un centro independiente: crecer es una decisión operativa, pero cuánta deuda soporta ese crecimiento es, ante todo, una decisión de supervivencia.

Referencias

Jones Day. (2014). AEA Investors, Ontario Teachers' Pension Plan, and Fitness Capital Partners acquire 24 Hour Fitness for 1.85 billion dollars. Jones Day, Experience.

Athletic Business. (2020). 24 Hour Fitness files for bankruptcy, closes 130 gyms.

Health Club Management. (2020). 24 Hour Fitness to exit bankruptcy after confirming reorganisation plan, dumps 1.2 billion dollar debt.

Javier Ortega

CEO de FHI · Presidente de la Asociación Internacional de Entrenadores Personales (AIEP)