Life Time: cómo crecer en ingresos sin apenas más socios

Resumen

En el tercer trimestre de 2026, Life Time ingresó 893,5 millones de dólares, un 14,2 % más que un año antes, con solo un 2,2 % más de membresías activas. La propia compañía explica que una parte del cambio se debe a la mezcla de socios, incluida una reducción de unas 21.500 membresías gestionadas a través de aseguradoras médicas, que tienen cuotas medias significativamente más bajas, y a un mayor uso de servicios dentro del club, en particular Dynamic Personal Training. Este artículo desmonta el caso para un dueño o gerente: qué cifras importan, qué parte del crecimiento viene del precio, de la mezcla y de los servicios, y qué preguntas debería hacerse cualquier gimnasio antes de mirar solo el número de socios.

El caso de partida

El 29 de octubre de 2026, Life Time Group Holdings publicó los resultados de su tercer trimestre, con cierre el 30 de septiembre. Las cifras principales, según el comunicado presentado ante la Comisión del Mercado de Valores de Estados Unidos (SEC) y según el resumen de la revista GYM FACTORY, son las siguientes.

Ingresos totales de 893,5 millones de dólares, frente a 782,6 millones un año antes, un 14,2 % más. Membresías activas de centro de 858.747, frente a 840.622, es decir, 18.125 más y un 2,2 % de crecimiento. Ingreso medio por membresía de centro de 1.016 dólares en el trimestre, frente a 907 dólares, un 12,0 % más. Beneficio neto de 106,5 millones de dólares, un 4,0 % más. EBITDA ajustado de 256,3 millones de dólares, un 16,5 % más, con un margen del 28,7 % frente al 28,1 % del año anterior. La compañía contaba con 196 centros a cierre de septiembre, frente a 185 un año antes.

El dato que da título a este artículo es otro: el comunicado habla de una mejora continua de la mezcla de membresías, que incluye una reducción de aproximadamente 21.500 membresías cualificadas gestionadas a través de proveedores de seguros médicos, con cuotas medias significativamente más bajas.

El problema

El problema que plantea el caso es de lectura. Si un gerente mirara solo las altas, vería un crecimiento modesto del 2,2 %. Si mirara solo los ingresos, vería un 14,2 %. La distancia entre ambas cifras, de unos 12 puntos porcentuales (cálculo propio), es la que contiene la lección de gestión: el crecimiento de un gimnasio ya no se explica únicamente por cuántos socios entran, sino por quiénes son esos socios, cuánto pagan y cuánto gastan además de la cuota.

Hay un matiz importante. Life Time es una cadena grande, de perfil premium y cotizada, con una estructura de ingresos que no es comparable de forma directa con la de un gimnasio independiente. Lo que sí es transferible es el método de lectura.

Por qué ocurrió

• Primera causa: la composición de los ingresos del centro

El comunicado desglosa los ingresos de los centros, que sumaron 871,1 millones de dólares, en dos grandes bloques. Las cuotas y matrículas fueron de 622,1 millones de dólares, el 71,4 % del total, frente a 547,3 millones un año antes. Los ingresos generados dentro del club, es decir, el gasto de los socios en servicios adicionales, fueron de 249,0 millones de dólares, el 28,6 %, frente a 213,6 millones.

Con esas cifras, las cuotas crecieron aproximadamente un 13,7 % y los ingresos dentro del club aproximadamente un 16,6 % (cálculos propios a partir del comunicado). Ambos bloques crecieron muy por encima del 2,2 % de las membresías, pero el de servicios lo hizo más deprisa. La compañía cita como motor un mayor uso por parte de los socios de la oferta dentro del club, en particular Dynamic Personal Training. El comunicado no ofrece cifras propias de ese producto.

• Segunda causa: la mezcla de socios

La compañía atribuye también el aumento a un incremento de la cuota media, incluida la mejora de la mezcla de membresías. Perder unas 21.500 membresías de bajo ingreso medio, en un contexto en el que el total de membresías aun así creció en 18.125, implica que el resto de la base creció más de lo que sugiere el titular. Si ambas cifras son comparables, el crecimiento en las demás membresías rondaría las 39.600 (cálculo propio, sujeto a esa premisa).

El comunicado no menciona aumentos de precio como tal. Habla de cuotas medias más altas debido, entre otros factores, a una mejor mezcla.

• Tercera causa: la utilización y el coste de operar

Los gastos de operación de los centros subieron un 14,5 %, hasta 474,5 millones de dólares, frente a 414,3 millones. Crecieron ligeramente por encima de los ingresos totales, y la compañía los atribuye a los costes de centros nuevos y en maduración, al mayor gasto operativo por una mayor utilización en centros maduros y a los costes de apoyar el crecimiento de los servicios dentro del club. Es un recordatorio útil: una base de socios que usa más el club y compra más servicios genera más ingreso, pero también más coste.

Cómo se resolvió, o cómo se podría resolver

La compañía respondió con una estrategia de mezcla y de profundidad de ingreso por socio, y la sostuvo en el trimestre: ventas comparables de centro del 8,7 %, un margen de EBITDA ajustado del 28,7 % y una previsión anual elevada, con ingresos de 3.380 a 3.390 millones de dólares y EBITDA ajustado de 958 a 962 millones. Conviene recordar que las previsiones son objetivos, no resultados.

Para un gimnasio independiente, la solución consiste en adoptar la lógica y no la escala. Primero, separar el ingreso en cuotas y en servicios. Segundo, mirar el ingreso medio por socio, no solo el número de socios. Tercero, medir el peso de los socios en pausa, un indicador que el comunicado sí ofrece: había 49.707 membresías en pausa, frente a 50.603 un año antes, sobre un total de 908.454 suscripciones, aproximadamente el 5,5 % (cálculo propio). Cuarto, comprobar que los costes de operación no crecen más deprisa que los ingresos.

Aplicaciones prácticas

Esta semana, calcula tu ingreso medio por socio dividiendo los ingresos del periodo entre las membresías activas, y compáralo con el mismo periodo del año anterior. Si crece menos que tus altas, tu mezcla se está diluyendo.

Separa tus ingresos en cuotas y matrículas por un lado, y servicios adicionales por otro, como entrenamiento personal, nutrición o recuperación. Anota qué porcentaje del total representa cada bloque y cómo evoluciona.

Revisa la mezcla de tipos de membresía: cuántos socios pagan la cuota estándar, cuántos tienen convenios o tarifas reducidas y cuánto ingreso medio aporta cada grupo. Una promoción puede llenar el club y aun así bajar el ingreso medio.

Mide tus socios en pausa o congelados como porcentaje de la base total y establece un protocolo para reactivarlos antes de que se conviertan en bajas.

Compara el crecimiento de tus gastos de operación con el de tus ingresos. En el caso estudiado, la diferencia fue de 0,3 puntos porcentuales (14,5 % frente a 14,2 %). Si tu coste crece más que tus ingresos durante varios trimestres, el margen se estrecha.

Conclusión

El tercer trimestre de Life Time enseña que un crecimiento del 14,2 % en ingresos puede convivir con un 2,2 % más de membresías cuando cambian la mezcla de socios, la cuota media y el gasto dentro del club. La moraleja de gestión es práctica: antes de celebrar o lamentar el número de altas, hay que calcular quién paga qué, cuánto gasta cada socio además de la cuota y cuánto cuesta atenderlo. El siguiente paso es sencillo y no requiere escala: construir tu propio panel con ingreso medio por socio, peso de los servicios, socios en pausa y crecimiento de costes.

Referencias

GYM FACTORY Revista. (2026, 2 de noviembre). Life Time eleva sus ingresos un 14,2 % con un crecimiento de abonados de solo el 2,2 %. https://gymfactory.net/2026/11/02/life-time-eleva-sus-ingresos-un-142-con-un-crecimiento-de-abonados-de-solo-el-22/

Life Time Group Holdings, Inc. (2026, 29 de octubre). Comunicado de resultados del tercer trimestre de 2026 (Form 8-K, Exhibit 99.1). U.S. Securities and Exchange Commission. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/0001869198/000186919826000053/lth-20260930xex991.htm

Life Time Group Holdings, Inc. Relaciones con inversores. https://ir.lifetime.life

Javier Ortega

CEO de FHI · Presidente de la Asociación Internacional de Entrenadores Personales (AIEP)