Virgin Active y el coste oculto de reformar un gimnasio

Resumen

Virgin Active, una de las grandes cadenas de clubes de gama media y alta de Europa, está en pleno programa de reformas. Según los datos publicados sobre sus resultados, su gasto de capital pasó de 58 a 96 millones de libras, su EBITDA creció un 45 % hasta 112 millones y los ingresos subieron entre un 7 % y un 15 % según el territorio. Sin embargo, el crecimiento de socios fue marginal y la propia dirección reconoce que los cierres por reforma elevaron las bajas. El caso deja una lección de gestión muy concreta: reformar un club hace crecer el ingreso por socio, pero la obra tiene un coste de retención que hay que planificar.

El caso de partida

Las cuentas de Virgin Active correspondientes al ejercicio 2024, difundidas por City AM el 7 de octubre de 2025, muestran unos ingresos de 576,3 millones de libras frente a 511,4 millones en 2023, lo que supone un aumento del 12,7 %. La pérdida antes de impuestos se redujo de 146,7 a 78,1 millones de libras, es decir, 68,6 millones menos, casi un 47 % de recorte. La base de socios adultos creció un 5 % hasta superar el millón. La compañía advertía, además, de que el teletrabajo seguía afectando al uso de los clubes urbanos, aunque observaba una recuperación gradual.

Un año después, Business Report recogió el 13 de noviembre de 2025 los resultados de Brait, accionista mayoritario de Virgin Active (67,6 % según City AM). Según esa información, los ingresos crecieron un 12 % en el Reino Unido, un 15 % en Sudáfrica, un 7 % en Italia y un 13 % en Asia-Pacífico. El EBITDA subió un 45 % hasta 112 millones de libras en los 12 meses a 30 de septiembre, y el gasto de capital aumentó a 96 millones desde 58 millones en 2024. Es decir, la inversión creció alrededor de un 66 %. El EBITDA es el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones: la medida más usada para valorar la rentabilidad operativa de un negocio.

Los datos regionales de socios activos son 631.000 en el sur de África, 192.000 en Italia, 140.000 en el Reino Unido y 60.000 en Asia-Pacífico, lo que suma 1.023.000. Atención: los datos de City AM y de Business Report corresponden a periodos distintos (el ejercicio 2024 y los 12 meses a septiembre de 2025), por lo que no deben compararse ni sumarse directamente.

El contexto del sector era favorable. El informe de Deloitte y EuropeActive sobre el mercado europeo, citado por Athletech News el 15 de abril de 2026, cifra los socios de gimnasios en Europa en 75,5 millones a finales de 2025, frente a 71,4 millones en 2024, con ingresos totales de 39.100 millones de euros, un 9,1 % más.

El problema

Con un mercado en expansión y unos ingresos creciendo a doble dígito, lo esperable sería ver también un fuerte crecimiento de socios. Sin embargo, según Business Report, el crecimiento de socios fue marginal pese al avance de los ingresos, y la dirección atribuye las bajas elevadas a 2 factores: los cierres de clubes por reforma y los problemas de asequibilidad. La pregunta de gestión es incómoda: si renovar el club sube el ingreso, pero también empuja a parte de los socios a marcharse, ¿cuánto cuesta realmente la obra?

Por qué ocurrió

La reforma tiene un coste doble

El primer coste es el visible: la inversión. El segundo es el invisible: durante una reforma el socio pierde acceso a salas, clases o servicios por los que paga. Cuando el club cierra total o parcialmente, el socio deja de percibir valor, y cada mes sin uso es un mes más cerca de la baja. Un club cerrado tampoco capta altas nuevas.

El crecimiento vino del valor por socio, no del volumen

Si los ingresos crecen entre un 7 % y un 15 % y los socios apenas aumentan, la diferencia solo puede venir de otras palancas: más ingreso por socio, mejor mezcla de productos o precios más altos. Esta es una lectura propia a partir de las cifras publicadas, no una explicación facilitada por la compañía, aunque encaja con lo que Business Report señala sobre el impulso de ventas tras las reformas, en especial en los clubes de gama alta.

La asequibilidad y el uso marcan el límite

Subir el valor del club tiene un techo: la capacidad de pago del socio. La dirección citó los problemas de asequibilidad como causa de bajas. Además, los clubes urbanos seguían sufriendo el efecto del teletrabajo en el uso. Un club renovado y más caro que no se usa es un candidato claro a la baja.

Cómo se resolvió (o cómo se podría haber resuelto)

Según Business Report, la dirección respondió con programas de fidelización y con analítica de datos para atacar las bajas, y sostuvo el crecimiento de ingresos apoyándose en el programa de reformas. El caso no documenta con detalle qué medidas concretas aplicó club por club, así que lo que sigue es la vía que recomiendan las buenas prácticas de gestión del sector.

Reformar por fases, y no cerrar el club entero, mantiene el servicio para la mayoría de los socios. Comunicar con antelación el calendario, las zonas afectadas y la fecha de reapertura reduce la sensación de abandono. Ofrecer alternativas durante la obra, como acceso a otra sede o compensaciones en la cuota, protege la relación con el socio. Y medir las bajas por cohortes antes, durante y después de la reforma permite saber cuánto cuesta realmente cada fase.

Aplicaciones prácticas

Primero, calcula el coste de retención de la obra antes de aprobar el presupuesto. Ejemplo ilustrativo, no perteneciente al caso: un gimnasio con 800 socios y una cuota de 35 euros al mes que, por una reforma mal planificada, sufre 4 puntos porcentuales más de bajas, pierde 32 socios. Eso equivale a 1.120 euros al mes y 13.440 euros al año de ingresos recurrentes, sin contar lo que habrían generado en servicios adicionales.

Segundo, programa la obra fuera de los picos de captación. Para muchos gimnasios, enero y septiembre concentran las altas; cerrar zonas en esas semanas encarece la reforma.

Tercero, divide la obra en fases y prioriza las zonas de mayor uso por franja horaria, para no cerrar lo que más valoran los socios.

Cuarto, comunica con 3 mensajes: antes de la obra (qué cambia y cuándo), durante (avance y alternativas) y después (qué hay de nuevo y cómo probarlo).

Quinto, lanza una acción de fidelización al reabrir. La reforma es la mejor excusa del año para contactar con los socios inactivos y con los que dudan.

Sexto, vigila la asequibilidad. Si la reforma justifica una subida de precio, valora introducir tramos o planes que no expulsen a los socios más sensibles al precio.

Conclusión

El caso de Virgin Active no demuestra que reformar sea un error; demuestra que es una decisión con 2 caras. Por un lado, mejora el ingreso y el posicionamiento. Por otro, puede costar socios si no se gestiona la experiencia durante la obra. La lección para el dueño o gerente es tratar cada reforma como un proyecto con presupuesto de inversión y también con presupuesto de retención. El siguiente paso es sencillo: antes de la próxima obra, calcula cuántos socios puedes permitirte perder y qué vas a hacer para que no se vayan.

Referencias

Business Report. (13 de noviembre de 2025). Artículo sobre la recuperación operativa de Virgin Active y el crecimiento de ingresos en todos los territorios, a partir de los resultados de Brait. https://businessreport.co.za/companies/2025-11-13-virgin-actives-operational-turnaround-revenue-growth-across-all-territories/

City AM. (7 de octubre de 2025). Branson-backed Virgin Active slashes losses amid WFH battle. https://www.cityam.com/branson-backed-virgin-active-slashes-losses-amid-wfh-battle/

Athletech News. (15 de abril de 2026). Artículo sobre el mercado europeo del fitness en 2025, con más socios y más ingresos, a partir del European Health & Fitness Market Report 2025 de Deloitte y EuropeActive. https://athletechnews.com/european-fitness-market-2025-more-members-more-revenue/

Javier Ortega

CEO de FHI · Presidente de la Asociación Internacional de Entrenadores Personales (AIEP)