La inclusión en el gimnasio como estrategia de negocio

Resumen

La conversación sobre accesibilidad e inclusión en gimnasios suele plantearse como una obligación normativa o como una cuestión de imagen. Es un error de encuadre caro. Los datos del propio sector muestran que la gran mayoría de la población no es socia de ningún centro, y que una parte sustancial de ese mercado no entra por barreras de diseño, horario, ambiente o comunicación, no por falta de interés. Este artículo plantea la inclusión como lo que realmente es desde la mesa del gerente: una decisión de ampliación de mercado local y de ocupación de las franjas que hoy están vacías.

El caso / punto de partida

El punto de partida es una cifra que aparece cada año en el European Health and Fitness Market Report de EuropeActive y Deloitte y que casi nadie utiliza como debería: la tasa de penetración del mercado europeo de fitness se sitúa en torno a un dígito alto sobre la población total, y algo por encima de esa cifra si se considera solo la población de quince años o más.

Esa cifra suele leerse en clave optimista, como potencial de crecimiento. Es correcto, pero incompleto. Leída al revés dice algo mucho más operativo para un gestor: alrededor de nueve de cada diez personas que viven en el radio de captación de tu centro no son socias de ningún gimnasio. Ni del tuyo ni del de tu competidor.

Es importante entender qué significa eso para la estrategia. Si nueve de cada diez personas de tu zona están fuera del mercado, la competencia por el uno de cada diez restante es una guerra de precio con margen decreciente. Todos los operadores de tu barrio se están disputando el mismo perfil: adulto joven o de mediana edad, sin limitaciones funcionales, con hábito previo de entrenamiento y disponibilidad en horario de tarde. Es el segmento más rentable de captar y el más saturado de oferta.

EuropeActive, la patronal europea del sector, ha situado explícitamente en su agenda el objetivo de aumentar el número de personas activas y ha impulsado iniciativas y guías orientadas a reducir barreras de acceso a la actividad física, incluidas las dirigidas a personas con enfermedades no transmisibles o en riesgo de padecerlas. Es decir, el propio sector ya ha identificado que su crecimiento futuro está en la población que hoy no entra.

El problema

El problema, formulado desde la cuenta de resultados, es este: la mayoría de gimnasios están diseñados, comunicados y programados para el perfil de cliente que ya tenían, y ese diseño excluye involuntariamente a segmentos amplios de su mercado local que además tienen disponibilidad horaria en las franjas donde el centro está vacío.

Es una doble pérdida. Se renuncia a un mercado potencial grande, y se renuncia precisamente al mercado que podría rentabilizar la capacidad ociosa. El coste de esa exclusión no aparece en ninguna partida contable porque es un ingreso que nunca existió.

Conviene ser preciso con el término. Cuando hablo de accesibilidad e inclusión aquí no me refiero solo a discapacidad física, que es la lectura habitual y la más limitada. Me refiero al conjunto de barreras que hacen que una persona interesada en entrenar decida que ese centro no es para ella: barreras físicas, sí, pero también de edad, de nivel de partida, de idioma, de género, de composición corporal, de horario y de código social del espacio.

Por qué ocurrió

Primera causa: el diseño del centro replica al cliente actual

Un gimnasio se diseña mirando a los socios que ya tiene. La distribución de sala prioriza el área de peso libre porque es la que más se usa en el pico de tarde. La música y la iluminación se calibran al gusto del socio dominante. Las fotos de la web y de redes muestran cuerpos que se parecen a los que ya están dentro.

Cada una de esas decisiones es individualmente razonable y colectivamente excluyente. La persona de sesenta y cinco años, la que pesa treinta kilos más de lo que quisiera, la que nunca ha pisado una sala de musculación, entra, mira, y concluye correctamente que ese espacio está diseñado para otro. No se queja, no da explicaciones y no vuelve. El centro nunca sabrá que estuvo.

Segunda causa: la barrera está en la primera visita, no en la instalación

Muchos gestores creen que el problema de inclusión es de infraestructura y que resolverlo requiere inversión. En la mayoría de casos, la barrera decisiva es relacional y ocurre en los primeros cinco minutos.

Una persona que llega con inseguridad necesita saber tres cosas antes de decidir: si alguien la va a acompañar, si va a saber qué hacer, y si se va a sentir observada. Ninguna de las tres se resuelve comprando equipamiento. Se resuelven con un protocolo de acogida, con personal formado en atención a perfiles no expertos y con una programación que ofrezca un punto de entrada de bajo umbral.

Tercera causa: la programación ignora al que no puede venir en el pico

El adulto mayor, la persona con jornada partida, quien tiene responsabilidades de cuidado, quien está en proceso de rehabilitación o retomando actividad tras una enfermedad: todos ellos tienen algo en común desde el punto de vista de gestión. Prefieren o necesitan las franjas de mañana y de media tarde, exactamente las que tu centro tiene infrautilizadas.

Sin embargo, la programación de actividades suele concentrarse en el pico, porque es donde hay demanda visible. Es una lógica circular: no se programa en el valle porque no hay gente, y no hay gente porque no se programa. La franja valle es la que tiene mejor economía marginal del negocio, porque los costes fijos ya están pagados, y es la que se deja morir.

Cuarta causa: la comunicación filtra antes de que nadie entre

La comunicación de un gimnasio es un filtro de admisión informal. El lenguaje de superación extrema, las imágenes de un único tipo de cuerpo, el vocabulario técnico sin traducir y las promesas de transformación en tiempo récord comunican con enorme eficacia quién es bienvenido. También comunican, con la misma eficacia, quién no lo es.

Cambiar eso no cuesta dinero. Cuesta decisión.

Cómo se resolvió

La vía que respaldan tanto los datos de penetración del sector como la dirección estratégica que ha marcado EuropeActive pasa por tratar la inclusión como una línea de negocio, con responsable, objetivo y métrica, y no como un valor declarado en la web.

El primer movimiento es de segmentación. Antes de cambiar nada, el gerente debe identificar qué segmentos de su radio de captación están hoy infrarrepresentados en su base de socios comparados con la composición demográfica real de la zona. Ese análisis se puede hacer con datos públicos de padrón o censo y con la base de datos propia. La brecha entre ambas distribuciones es el mapa del mercado que se está dejando fuera.

El segundo movimiento es de producto. Se crea una oferta específica para uno o dos de esos segmentos, no para todos a la vez. Una oferta específica no es un descuento por edad: es un producto con horario propio en franja valle, con un formato de entrada de bajo umbral, con acompañamiento definido en las primeras semanas y con un espacio que no obligue a competir por material en el momento de mayor tensión de la sala.

El tercer movimiento es de acogida. Se establece un protocolo obligatorio de primera visita diferenciado para el socio no experto: recorrido guiado, explicación sin jerga, definición conjunta de un punto de partida realista y un punto de contacto nominal dentro del equipo. La evidencia del sector es consistente en que la vinculación temprana y la actividad acompañada mejoran la permanencia, y ese efecto es aún más marcado en perfiles con baja confianza inicial.

El cuarto movimiento es de accesibilidad física básica, priorizando lo que más rendimiento da por euro invertido: acceso sin escalones o con rampa, vestuario adaptado y con espacio de cambio individual, señalización legible, un área con equipamiento de carga baja y curva de aprendizaje sencilla, y espacio de circulación suficiente entre máquinas. La mayoría de estas partidas son de coste moderado y buena parte se puede acometer en el ciclo normal de reforma.

El quinto movimiento es de comunicación. Fotografías de socios reales del centro, con diversidad de edad y de cuerpo. Lenguaje de accesibilidad y no de exigencia. Y una declaración explícita de que hay un punto de entrada para quien empieza de cero. Es el cambio más barato y a menudo el de mayor impacto en la conversión de perfiles nuevos.

Aplicaciones prácticas

Uno. Cruza la distribución de edad y sexo de tu base de socios con la del padrón de tu código postal. Identifica los dos segmentos con mayor brecha. Ese es tu mercado desatendido, con nombre y tamaño.

Dos. Mide tu ocupación por franja horaria durante cuatro semanas. Localiza las horas con menos del cuarenta por ciento de uso de tu capacidad. Ese es el inventario que vas a vender.

Tres. Diseña un producto para uno solo de esos segmentos, no para varios. Con horario fijo en franja valle, formato de entrada sencillo y acompañamiento en las primeras semanas.

Cuatro. Haz una auditoría de accesibilidad recorriendo tu propio centro como lo haría alguien con movilidad reducida: entrada, mostrador, vestuario, ducha, sala. Anota cada punto de fricción. La lista suele ser más corta y más barata de lo que se teme.

Cinco. Escribe un protocolo de primera visita para el socio no experto y hazlo obligatorio. Que incluya un contacto nominal del equipo y una llamada de seguimiento en la primera semana.

Seis. Revisa tu web y tus redes de los últimos tres meses. Cuenta cuántas personas aparecen que no encajan en el perfil de socio dominante. Si la respuesta es ninguna, tienes un problema de captación, no de valores.

Siete. Forma a recepción en atención a perfiles que llegan con inseguridad. No es formación técnica de entrenamiento: es gestión de la acogida, y es responsabilidad de dirección.

Ocho. Fija un objetivo medible a doce meses: porcentaje de altas procedentes del segmento elegido y ocupación media de la franja valle. Sin métrica, la inclusión se queda en cartel.

Conclusión

Cuando el propio informe de referencia del sector europeo indica que solo una minoría de la población es socia de un gimnasio, el gestor tiene dos opciones. Puede seguir compitiendo por el mismo perfil que persiguen todos los centros de su zona, en una franja horaria ya saturada, con el precio como única palanca. O puede mirar al noventa por ciento restante, del que una parte significativa no entra por razones de diseño, horario y comunicación que están íntegramente bajo su control.

Diseñar un centro para personas que hoy no entran no es una concesión ética a costa del negocio. Es una decisión de ampliación de mercado que además rellena las horas en las que la instalación ya está pagada y vacía. Es probablemente la única estrategia de crecimiento disponible que no exige quitarle un socio a nadie.

Referencias

EuropeActive y Deloitte, European Health and Fitness Market Report. Informe anual de referencia del mercado europeo de fitness, con datos de número de socios, clubes, facturación y tasa de penetración sobre la población. Disponible a través de EuropeActive.

EuropeActive. Organización europea representativa del sector del fitness y la actividad física, con proyectos y publicaciones orientados a aumentar la práctica de actividad física y reducir barreras de acceso, incluidos materiales sobre actividad física saludable y poblaciones con enfermedades no transmisibles. europeactive.eu

Health and Fitness Association, antes IHRSA. Informes de consumo y de benchmarking del sector de instalaciones de fitness, con datos de participación por franjas de edad y perfiles de usuario. healthandfitness.org

Health Club Management. Cobertura y análisis del sector de clubes de salud, incluida la difusión de los resultados anuales del informe de EuropeActive y Deloitte. healthclubmanagement.co.uk

Javier Ortega

CEO de FHI · Presidente de la Asociación Internacional de Entrenadores Personales (AIEP)