Por qué unas ventas planas pueden ocultar un gimnasio en declive

Resumen

El 6 de agosto de 2026, Xponential Fitness publicó los resultados de su segundo trimestre. Las ventas del sistema en Norteamérica quedaron planas, en 437,3 millones de dólares, pero las ventas de estudios comparables cayeron un 6,8 % y el ingreso medio por estudio descendió. Es un caso útil para cualquier dueño o gerente de gimnasio, porque demuestra cómo un total estable o creciente puede esconder un deterioro del negocio existente. La lección de gestión es separar siempre el crecimiento que viene de abrir más unidades del que viene de las unidades que ya funcionan.

• El caso: ventas planas, 67 aperturas y un margen que se encoge

Xponential Fitness es un grupo de franquicias de estudios boutique cotizado en la bolsa de Nueva York. En su comunicado de resultados del segundo trimestre de 2026, la compañía informó de lo siguiente: ventas del sistema en Norteamérica de 437,3 millones de dólares, sin cambios respecto al año anterior; ventas de estudios comparables de menos 6,8 %, frente a más 2,4 % en el mismo trimestre de 2025; y un volumen medio por unidad (AUV, en su versión trimestral anualizada) de 659.000 dólares, frente a 686.000 un año antes. En el mismo trimestre se abrieron 67 estudios nuevos en cifras brutas y se vendieron 53 licencias de franquicia.

La cuenta de resultados acompañó a esa evolución. Los ingresos totales fueron de 66,0 millones de dólares, frente a 76,2 millones del año anterior, una caída del 13 %. El EBITDA ajustado bajó de 28,1 a 21,9 millones, un 22 % menos, y el resultado neto pasó de un beneficio de 1,3 millones a una pérdida de 4,8 millones. La compañía también revisó a la baja sus previsiones para 2026: ingresos de 250 a 260 millones (antes de 260 a 270), EBITDA ajustado de 91 a 97 millones (antes de 100 a 110) y ventas del sistema en Norteamérica de 1.700 a 1.750 millones de dólares (antes de 1.720 a 1.800).

• El problema: el titular dice estable, el negocio existente dice otra cosa

Cuando las ventas del sistema son planas y las ventas comparables caen un 6,8 %, la aritmética obliga a una conclusión: los estudios fuera de la base de comparables, sobre todo las aperturas recientes, tienen que haber compensado esa pérdida. La base de comparables incluye únicamente estudios con al menos 13 meses desde su apertura y 13 meses consecutivos de ventas positivas, según define la propia compañía. Es decir, el total se sostiene gracias a unidades nuevas, mientras que las unidades maduras venden menos. Para el gerente de un gimnasio independiente, el equivalente es mirar el ingreso mensual total, ver que se mantiene y creer que todo va bien, cuando en realidad los socios antiguos se están yendo y los nuevos los reemplazan.

Por qué ocurrió

Qué mide cada indicador

Las ventas del sistema suman todo lo que facturan los estudios de la red. Las ventas comparables aíslan a los estudios maduros y responden a la pregunta de si el negocio que ya existe va mejor o peor. El AUV mide cuánto factura de media cada unidad. Cuando el total se sostiene, las comparables bajan y el AUV cae (de 686.000 a 659.000 dólares en este caso, un descenso del 3,9 %), la red está creciendo en número de unidades pero no en productividad por unidad.

La estructura de ingresos amplifica el golpe

Según la compañía, Xponential percibe aproximadamente un 7 % de las ventas de los franquiciados como royalty y un 2 % como aportación al fondo de marketing. La coherencia es verificable: el 2 % de 437,3 millones son 8,7 millones, que es la cifra que figura como ingreso del fondo de marketing. Con ese modelo, los ingresos de la matriz dependen de las ventas de los estudios, y cuando el ingreso por unidad baja, la matriz cobra menos a la vez que sus costes, como los gastos generales y de administración (32,0 millones de dólares, un 33 % más, por gastos legales según la compañía), siguen creciendo.

La deuda reduce el margen de maniobra

A 30 de junio de 2026, la compañía declaró unos 25,0 millones de dólares en caja y una deuda a largo plazo de 522,4 millones. No es un dato del gimnasio individual, pero ilustra una regla universal de gestión: cuanto más apalancado está un negocio, menos tolera una caída del ingreso por unidad.

La retención es la otra mitad de la historia

Una encuesta de consumidores de Zenoti recogida por Athletech News en junio de 2026 señalaba que el 49 % de los socios que dejaron de asistir afirmaba que su gimnasio nunca se puso en contacto con ellos después de que dejaran de ir. Es un dato de percepción de socios, no de auditoría de gimnasios, y la muestra de la encuesta no figura en la parte pública del artículo. Aun así, apunta a un hueco operativo habitual: el esfuerzo se concentra en captar y se dedica poco a reactivar.

Cómo se resolvió, o cómo se debería resolver

El caso de Xponential no está cerrado, y la compañía no ha publicado una solución, así que lo que sigue es la vía que recomiendan los datos y las buenas prácticas de gestión. Primero, medir el negocio en dos partes: lo que facturan las unidades maduras y lo que aportan las nuevas. Segundo, vigilar el ingreso por socio y por unidad como indicador principal de salud, por encima del total. Tercero, tratar la retención y la reactivación como una línea de trabajo con responsable y objetivos. Desde mi experiencia con dueños de gimnasios, el error más caro es celebrar un total estable sin descomponerlo.

Aplicaciones prácticas

Ejercicio de cálculo (ilustrativo, no corresponde a ningún gimnasio real). Un gimnasio tenía hace un año 800 socios que pagaban 30 euros al mes, es decir, 24.000 euros mensuales. Hoy conserva 700 de esos socios, que pagan 30 euros, y suma 100 socios nuevos a 30 euros. Su facturación actual es de 21.000 euros de socios antiguos más 3.000 euros de socios nuevos, 24.000 euros en total: plana. Pero la facturación de los socios que ya estaban cae un 12,5 % (de 24.000 a 21.000 euros). El total esconde una fuga de 100 socios.

Cuadro de mando. Separar cada mes los ingresos en tres líneas: socios con más de 12 meses de antigüedad, socios nuevos del último año e ingresos no recurrentes. Comparar cada línea con el mismo mes del año anterior.

Ingreso por socio. Calcular el ingreso medio por socio activo y seguir su evolución mensual. Si el número de socios sube y el ingreso por socio baja, el crecimiento se está comprando con descuentos o con un cambio de mezcla hacia planes más baratos.

Reactivación. Definir a los socios inactivos, por ejemplo los que llevan 14 días sin acceder, y contactarlos con un mensaje personal y una acción concreta. Si casi la mitad de los socios que se van dice que nadie les escribió, el mensaje existe como oportunidad de bajo coste.

Apertura de nuevas unidades. Antes de abrir una segunda sede, comprobar que la primera mejora sus ventas comparables. Abrir con la base debilitada traslada el problema a más metros cuadrados y más deuda.

Previsión. Hacer proyecciones con ingresos por socio realistas y con tasas de baja actuales, no con las de los mejores meses.

Conclusión

El segundo trimestre de Xponential Fitness muestra que un total plano y unas aperturas activas pueden convivir con un deterioro de las unidades existentes: ventas comparables un 6,8 % por debajo, ingreso medio por estudio un 3,9 % menor, ingresos totales un 13 % más bajos y previsiones recortadas. La moraleja para el dueño o gerente de un gimnasio es dejar de mirar solo la cifra global y descomponerla por antigüedad y por ingreso por socio. Lo que no se mide por separado no se puede corregir a tiempo.

Referencias

Athletech News. (2026, 19 de junio). ATN Insights: 49 percent of lapsed members say their gym never reached out after they stopped attending. https://athletechnews.com/atn-insights-49-percent-of-lapsed-members-say-their-gym-never-reached-out-after-they-stopped-attending/

Xponential Fitness, Inc. (2026, 6 de agosto). Xponential Fitness, Inc. announces second quarter 2026 financial results. https://investor.xponential.com/news/detail/174/xponential-fitness-inc-announces-second-quarter-2026

Xponential Fitness, Inc. (2026). Form 8-K, Exhibit 99.1: Second quarter 2026 financial results. U.S. Securities and Exchange Commission. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/0001802156/000119312526338374/d328551dex991.htm

Javier Ortega

CEO de FHI · Presidente de la Asociación Internacional de Entrenadores Personales (AIEP)