Por qué reinvertir en tu gimnasio vale más que abrir otro

Resumen

Cuando un gimnasio quiere crecer, el reflejo habitual es abrir otra sede. Una operadora estadounidense de alto valor y bajo precio, The Edge Fitness Clubs, ha hecho lo contrario: anunció su mayor reinversión hasta la fecha, de 25 millones de dólares o más, para renovar equipamiento, espacios y formatos de clase en sus 43 clubes. Este artículo analiza ese caso, lo contrasta con las cifras de refurbishment que publica The Gym Group en Reino Unido, y propone un método para decidir cuánto reinvertir en lo que ya se tiene antes de comprometer capital en lo nuevo.

El caso de partida

Según informó Athletech News el 18 de diciembre de 2025, The Edge Fitness Clubs, un operador del segmento de alto valor y bajo precio, invertirá 25 millones de dólares o más en mejoras, la mayor reinversión de su historia. La compañía cuenta con 43 clubes en 9 estados de Estados Unidos y más de 350.000 socios, con cuotas que parten de 10 dólares al mes.

El plan incluye equipamiento nuevo de fuerza y otros equipos, ampliación de servicios, actualización de la marca y el despliegue en todos los clubes de formatos de clase como entrenamiento de fuerza, pilates con reformer y yoga infrarrojo. La información señala que las obras ya habían comenzado en varios clubes y que se programaron antes de final de año. Su fundador y presidente, Vinny Sansone, resumió el momento con la frase "We're entering a new era for The Edge", y había comentado meses antes que la empresa estudiaba nuevos mercados.

Con esos datos públicos se pueden hacer tres cuentas sencillas, que son aritmética propia y no cifras publicadas por la compañía. 350.000 socios entre 43 clubes son unos 8.140 socios por club. 25 millones de dólares entre 43 clubes son al menos unos 581.000 dólares por club. Y 25 millones entre 350.000 socios equivalen a unos 71 dólares por socio, es decir, algo más de 7 meses de la cuota de entrada de 10 dólares.

El problema

El segmento de alto valor y bajo precio compite con una promesa simple: instalaciones amplias y buen equipamiento a un precio mínimo. Esa promesa envejece. Las máquinas se desgastan, la oferta de clases de los competidores boutique avanza, y el socio de 10 dólares mensuales termina comparando su club con lo que ve en redes sociales, no con lo que pagaba hace tres años.

El problema del dueño es doble. Primero, la reinversión no genera ingresos visibles el día siguiente, mientras que una apertura nueva sí aparece en el plan de expansión. Segundo, retrasarla tiene un coste que no figura en ninguna partida: socios que se dan de baja sin quejarse, porque la experiencia se quedó atrás.

La cuestión que abre el caso es cuánto vale la pena reinvertir en una base instalada, y cómo justificarlo ante un socio financiero, un banco o un equipo directivo que mira siempre hacia lo nuevo.

Por qué la reinversión pesa más de lo que parece

Primera razón, la base instalada ya paga la factura. Un club con unos 8.140 socios tiene un flujo de ingresos recurrente que se protege reduciendo bajas, no solo captando altas. Cada socio que se queda es un socio que no hay que volver a captar para sustituirlo.

Segunda razón, la reinversión eleva el valor percibido sin elevar necesariamente el precio. Los formatos de clase añadidos, como la fuerza guiada o el pilates con reformer, convierten el club en un producto más amplio. Eso abre la puerta a escalones de precio superiores, aunque la cuota de entrada permanezca baja.

Tercera razón, el sector está en un momento de demanda favorable. La Health & Fitness Association informó en su informe de consumidores de 2026 de que 81 millones de estadounidenses pertenecieron a un gimnasio, estudio u otra instalación fitness en 2025, un récord, y que la rotación del sector marcó un mínimo de la década. En un entorno donde más gente entra, el club que ofrece una experiencia desfasada pierde frente al que se renueva.

Lo que dicen las cifras de refurbishment de The Gym Group

The Gym Group, operador británico, publicó en sus resultados del primer semestre de 2026 su política de reformas sobre el parque maduro. Su objetivo para el año es de 21 reformas importantes: 3 centros reformados en el primer semestre y 18 previstos para el segundo, de los cuales 12 ya estaban terminados desde junio según su revisión de septiembre, lo que deja 15 centros mejorados en lo que va de año. A cierre de junio operaba 264 centros con 991.000 socios, unos 3.750 por centro.

La compañía comunica que los 10 centros reformados en 2025 muestran más de un 10 % de mejora en satisfacción del cliente y un 10 % de crecimiento incremental de socios, y que van camino de un retorno sobre el capital invertido del 30 %. Son afirmaciones de la dirección, aún no auditadas, y la propia empresa anunció que actualizará el avance en sus resultados anuales de marzo de 2027. Conviene tratarlas como una señal y no como una garantía.

Su cuadro de inversión de ese semestre también es instructivo. Destinó 18,5 millones de libras a inversión de expansión y 7,1 millones de libras a mantenimiento, una cifra casi plana frente a los 7,3 millones del año anterior. El ingreso medio por socio y mes subió a 22,14 libras, un 5 % más. Es decir, una operadora que sigue abriendo centros mantiene un programa explícito de reformas del parque existente.

• Cómo se podría resolver: un método para decidir la reinversión

Esta es la vía que respaldan los casos citados, no una receta garantizada. Ninguno de los dos operadores ha publicado un análisis completo de retorno por club, de modo que cada dueño debe construir el suyo.

Paso uno, medir el desgaste de valor. Para cada sede, comparar la antigüedad del equipamiento, las bajas por motivos de instalaciones y la ocupación en horas punta.

Paso dos, calcular el coste por socio de la reforma. Dividir la inversión prevista entre los socios activos de la sede. Si en The Edge ese número ronda los 71 dólares por socio, cada dueño puede calcular el suyo y compararlo con el margen mensual que genera cada socio.

Paso tres, definir una hipótesis de retorno. Decidir cuántos socios adicionales o cuántas bajas menos se necesitan para recuperar la inversión en un plazo razonable, y revisar el resultado a los 6 y 12 meses.

Paso cuatro, escalonar. The Gym Group reforma por tandas, lo que reduce el riesgo de cerrar demasiado tiempo una sede y permite aprender de las primeras reformas antes de repetir el modelo.

Aplicaciones prácticas

Esta semana, un dueño o gerente puede hacer lo siguiente.

Primera acción, listar las sedes o zonas del club por antigüedad de equipamiento y por queja recurrente, y marcar las 3 con mayor desgaste.

Segunda acción, calcular el coste por socio de una reforma hipotética dividiendo la inversión entre los socios activos, y compararlo con el ingreso mensual por socio.

Tercera acción, revisar las bajas de los últimos 12 meses y separar las motivadas por instalaciones o servicios de las motivadas por precio o por mudanza.

Cuarta acción, probar un formato nuevo en pequeño antes de desplegarlo en toda la red, por ejemplo una clase de fuerza guiada o de pilates en una sola sala durante 8 semanas, midiendo asistencia y bajas.

Quinta acción, separar en el presupuesto la partida de mantenimiento de la de expansión, como hace The Gym Group en su información financiera, para que lo urgente no devore lo estratégico.

Conclusión

El caso de The Edge Fitness Clubs y las reformas de The Gym Group apuntan en la misma dirección: en un sector con más gente entrando y menos gente marchándose, la ventaja competitiva se defiende en la base instalada. Reinvertir 25 millones de dólares o más en 43 clubes, o reformar 21 centros en un año, es una forma de proteger los ingresos recurrentes que ya existen. El siguiente paso de negocio para el dueño es calcular, sede por sede, cuánto vale proteger lo que tiene antes de comprometer capital en lo que todavía no existe.

Referencias

Athletech News. (2025, 18 de diciembre). The Edge Fitness Clubs invests $25M in upgrades, new class formats (A. Freedman). https://athletechnews.com/the-edge-fitness-clubs-25-million-investment/

Health & Fitness Association. (2026, 9 de abril). 2026 US Health & Fitness Consumer Report: Headline trends. https://www.healthandfitness.org/2026-us-health-fitness-consumer-report-headline-trends/

The Gym Group plc. (2026). 2026 Interim Results: seis meses cerrados el 30 de junio de 2026. https://www.investegate.co.uk/announcement/rns/the-gym-group--gym/2026-interim-results/9761804

Javier Ortega

CEO de FHI · Presidente de la Asociación Internacional de Entrenadores Personales (AIEP)